互聯(lián)網(wǎng)+時代的到來，不管是企業(yè)還是渠道經(jīng)銷商都倍感焦慮。最近在跟一家家具企業(yè)的老板交流時，老板一直追問我一個問題，那就是未來我們該怎么辦?被這樣一個問題一直折磨著的是一家三線品牌家具企業(yè)，年產(chǎn)值只有五六千萬，在成都家具圈子不管是在產(chǎn)值還是在品牌知名度上都名不見經(jīng)傳。當(dāng)我跟這家企業(yè)的老板深入交流以后，不由得有些扼腕嘆息，因為這家企業(yè)早在1992年就已經(jīng)成立了，歷經(jīng)了二十幾年的發(fā)展，雖然沒有被市場所淘汰，但是也把自己做成了一個雞肋的狀態(tài)，企業(yè)不發(fā)展有點(diǎn)可惜，想求發(fā)展卻又無從下手。無獨(dú)有偶，我在上個月給廣東的一家門窗企業(yè)做培訓(xùn)時，企業(yè)老總也是一聲嘆息，感慨自己的企業(yè)做到現(xiàn)在的規(guī)模，說大不大說小不小十分地尷尬。看來企業(yè)老板們的問題總是相似的，是什么讓那些一直小富即安，扎扎實(shí)實(shí)做生產(chǎn)制造的企業(yè)老板們忽然有了一絲危機(jī)意識，想要謀求突破和發(fā)展呢。

　　英國著名的管理學(xué)大師查爾斯*漢迪先生曾經(jīng)提出了一個經(jīng)典的S曲線理論，我在培訓(xùn)的課堂上多次跟學(xué)員提到過這條曲線，因為這條曲線是每個人，每個企業(yè)必將走過的生命軌跡。從無到有，從有到無，所有的行業(yè)逃不過這條魔咒一般的鐵律，你會發(fā)現(xiàn)當(dāng)市場達(dá)到充分競爭階段的時候，任何行業(yè)剩下的永遠(yuǎn)只有2-3家寡頭企業(yè)，其他的小品牌只能隨波逐流，甚至被市場淘汰出局，比如說碳酸飲料行業(yè)你知道的可能只有可口可樂和百事可樂，快餐店只剩下肯德基和麥當(dāng)勞，咖啡店只剩下星巴克和COSTA雙雄對決。

　　對于二三線品牌來說，不管出于什么樣的動機(jī)老板有了升級轉(zhuǎn)型的迫切需求終究是好事情，關(guān)鍵是該從哪里入手呢?

　　一、產(chǎn)品差異化

　　品牌升級不但要求企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量過硬，而且產(chǎn)品一定要有特色。在競爭越來越慘烈的今天，如果你的產(chǎn)品質(zhì)量有問題，不但消費(fèi)者不認(rèn)可而且連招商都很難，在這個問題上我敢打賭說沒有幾個廠家敢打馬虎眼。產(chǎn)品得有特色，如果市場上同類的產(chǎn)品很多，那么我們想要切入進(jìn)去的話就會面臨很大的挑戰(zhàn)，只要廠家堅持“人無我有，人有我優(yōu)”的原則，你的產(chǎn)品就會有特色。

　　浙江嘉興王店是集成吊頂之鄉(xiāng)，在這里產(chǎn)生了友邦、美爾凱特等大家耳熟能詳?shù)募傻蹴斊放疲傻蹴斶@個產(chǎn)品就是從浴霸產(chǎn)品品類發(fā)展而來的，將照明、取暖、換氣、扣板等若干功能整合在一起，為客戶解決室內(nèi)裝修中浴室和廚房的吊頂問題。隨著集成吊頂行業(yè)競爭者的增加，市場蛋糕被不斷切分，這時候新加入者就會尋找出路，是采取正面進(jìn)攻還是游擊打法，顯然正面進(jìn)攻對于新品牌來說勝算不大，迂回包抄策略或許能夠出奇制勝。這兩年一個新的品類橫空出世，那就是全屋吊頂和整裝吊頂。

　　對于二三線品牌來說，研究消費(fèi)者需求從而創(chuàng)造出一種新產(chǎn)品的概率不大，更多的是一種微創(chuàng)新，比如OPPO手機(jī)的“充電五分鐘，通話兩小時”就是在解決消費(fèi)者對于手機(jī)電量需求的痛點(diǎn)問題。沒有差異化的產(chǎn)品，只能陷入價格戰(zhàn)的泥潭，而無法自拔。

　　二、品牌人格化

　　中國從來都不缺少制造業(yè)，因此從產(chǎn)品上來說很多的二三線品牌都很有競爭力，唯一可惜的就是品牌的問題。品牌是消費(fèi)者進(jìn)行產(chǎn)品購買時越來越多的被考慮到的一個重要因素，因為品牌能夠與消費(fèi)者產(chǎn)生情感上的共鳴，消費(fèi)者購買的已經(jīng)不再僅僅是產(chǎn)品功能上的需求，更多的是一種心理上的需求。

　　二三線品牌逆襲首先得問問自己的品牌名字夠不夠響亮，然后再看看自己的品牌廣告語是否走心，能否引起消費(fèi)者的聯(lián)想。互聯(lián)網(wǎng)品牌大行其道，原因就是互聯(lián)網(wǎng)品牌非常注重品牌的人格化，給自己起個好名字是讓品牌贏得消費(fèi)者好感的第一步，比如三只松鼠、雕爺牛腩，這樣的品牌名稱不但方便消費(fèi)者記憶，而且很容易產(chǎn)生聯(lián)想。在品牌的建設(shè)上，互聯(lián)網(wǎng)品牌的人格化做得比較成功，企業(yè)的老板就是企業(yè)的形象代言人，而且品牌背后一定有故事，大家可以試想一下，淘寶離開了馬云、小米離開了雷軍，其品牌的價值還能像今天這么火嗎?

　　三、渠道結(jié)構(gòu)化

　　這是最壞的時代，也是最好的時代，如果二三線品牌沒辦法跟上時代的腳步，還想要用最傳統(tǒng)的營銷思路來運(yùn)作一個品牌的話，那么機(jī)會不大。在互聯(lián)網(wǎng)+時代，渠道碎片化，內(nèi)容個性化，去中心、去組織等各種互聯(lián)網(wǎng)+的特點(diǎn)，讓曾經(jīng)引以為傲各種商業(yè)法則被顛覆。想要打造一個一線品牌，“一個好產(chǎn)品+一個好故事+一個好渠道”在今天已經(jīng)玩不轉(zhuǎn)了，因為渠道的碎片化，導(dǎo)致經(jīng)銷商老板們都在謀求轉(zhuǎn)型，消費(fèi)者的購買渠道越來越多，別指望著專賣店能夠解決我們的銷售難題，構(gòu)建O2O全網(wǎng)營銷價值鏈，打通線上線下兩大商業(yè)空間，對于二三線品牌來說是實(shí)現(xiàn)彎道超車的機(jī)會。

　　在做渠道規(guī)劃的時候，二三線品牌不能再象過去一樣去思考所謂的渠道三維(長度、深度、廣度)問題，而應(yīng)該思考一下怎么解決離消費(fèi)者最近的問題。我們看到了先做線上品牌再做線下品牌的成功典范，比如家具行業(yè)的美樂樂，我們也看到了先做線下品牌再轉(zhuǎn)做線上品牌的成功典范，比如我的老東家歐普照明。當(dāng)下最困擾企業(yè)的營銷問題可能就是渠道再造的問題，到底要不要做線上，大家都心知肚明，可是萬一做了線上線下的經(jīng)銷商集體抵觸怎么辦?對于二三線品牌來說在這一點(diǎn)上反而能夠輕裝上陣沒有任何壓力。

　　二三線品牌想要成功地升級轉(zhuǎn)型為一線品牌，傳統(tǒng)的招商開店模式不一定是最好的選擇，借互聯(lián)網(wǎng)+的東風(fēng)，在線上先打響自己的品牌知名度，然后再布局線下渠道，或許能夠收獲種豆得瓜的結(jié)果。

　　四、傳播事件化

　　想要讓自己的品牌知名度快速得到提升，如果只是強(qiáng)化在市場上的廣告投放力度顯然是行不通的。在互聯(lián)網(wǎng)+時代，傳播必須得有話題，借助社會的熱點(diǎn)事件進(jìn)行“借勢營銷”，既能夠引起消費(fèi)者的關(guān)注度，也能夠降低營銷成本。在這件事情上，《中國新歌聲》的廣告商微鯨電視占盡了先機(jī)，與樂視、小米等互聯(lián)網(wǎng)電視品牌相比，微鯨電視的名氣不算太大，但是利用《中國新歌聲》的平臺一舉實(shí)現(xiàn)了品牌的強(qiáng)勢曝光。微鯨電視在《中國新歌聲》節(jié)目中的表現(xiàn)可圈可點(diǎn)，VR技術(shù)、視頻日記室讓觀眾多了更多現(xiàn)場的體驗，這讓冠名商法蘭琳卡大跌眼鏡，難怪法蘭琳卡心里很不爽，對浙江衛(wèi)視提出了控訴。可是互聯(lián)網(wǎng)+時代的游戲規(guī)則就是這樣，不是說你給的錢多你的傳播效果就最好，關(guān)鍵是你得會玩。

　　在傳播事件化這件事情上，TATA木門開創(chuàng)了行業(yè)的先河，作為與TATA木門合作多年的合作伙伴，我發(fā)現(xiàn)在家居建材領(lǐng)域還很少有企業(yè)玩互聯(lián)網(wǎng)營銷玩到TATA這種水準(zhǔn)的。全民皆觸網(wǎng)，這是我第一次接觸TATA木門時的最大感受，那個時候微信還沒有出現(xiàn)，TATA木門不管是內(nèi)部員工還是店員，人人都在刷微博。近兩年，TATA木門又開始玩起了明星簽售的活動，邀請張亮、林志玲、謝娜等來到門店，可是不同于其他企業(yè)的簽售行為，TATA將明星的價值發(fā)揮到了極致，在微信朋友圈里鋪天蓋地都是他們的信息，都在傳播**明星來TATA了。當(dāng)一個善于策劃事件營銷的高手，遇到了互聯(lián)網(wǎng)+這個充滿了無限想象力的時代，那么借用一句廣告語“一切皆有可能”。

　　五、管理公司化

　　我接觸過很多的二三線品牌，覺得很有必要談?wù)勥@個問題，一個企業(yè)的發(fā)展到底是依靠系統(tǒng)在運(yùn)作還是依靠老板個人的能力與魅力，決定了一個企業(yè)未來能走多遠(yuǎn)。當(dāng)公司的規(guī)模還比較小的時候，老板個人的能力的確發(fā)揮了關(guān)鍵性的作用，但是當(dāng)公司上到一定規(guī)模的時候，還依靠老板個人的話，那么就留下了一定的管理上的隱患。老板管人基本上靠的就是強(qiáng)勢管理，做的不好的張嘴就罵，做的好的老板就送個大紅包，這樣的做法就是人治多于法治，很容易養(yǎng)成員工偷懶耍滑的工作風(fēng)氣。

　　在二三線公司里，很多公司連一張像樣的書面材料都沒有，產(chǎn)品是確實(shí)做的不錯，可是你跟企業(yè)老板一聊，才知道他們家竟然連一張產(chǎn)品宣傳的單頁都沒有，再一聊沒有市場部、沒有銷售部、甚至連財務(wù)部都沒有，管財務(wù)的就是他老婆，這簡直跟夫妻老婆店沒有多少區(qū)別。

　　要想實(shí)現(xiàn)從夫妻店到公司化運(yùn)營的管理，二三線品牌的老板們首先就得痛下狠手，用人不唯親，把關(guān)鍵崗位交給合適的人去做，建立基本的人事、財務(wù)、營銷制度。

　　二三線品牌升級轉(zhuǎn)型，是很多有思路有想法老板們的呼聲，怎么轉(zhuǎn)?既對老板們的能力提出了新的要求，更對老板們的格局眼光提出了要求。蛻變是痛苦的，可是不蛻變未來會更加痛苦。